当今中国，越来越多的企业家瞩目餐桌：丁磊办起了养猪场，褚时健上山种橙达成人生的涅槃，柳传志也从卖桃子起步投向农业。而在此处，我们将目光投向陕西石羊集团董事长魏存成，探看他二十多年专注于农业的收获与挑战。
企业家魏存成的人生里，有两件事情很重要：一是管理企业，一是学习，二者相辅相成，互为裨益。他给亲身创建的陕西石羊集团画像，描述这是一个诚信、朴实、低调的学习型组织。他认为，作一个优秀的企业家，学习不是调剂品，而是必须品。
1999年，魏存成将从石羊集团从陕西一个叫蒲城的县城迁至西安；同年，推行股份制改革，明晰企业产权关系。2000年，魏存成报名参加北京大学光华管理学院的高管培训项目，开始了他的北大光华学习之旅。
十几年过去了，石羊集团已从发展成为农业产业化的国家重点龙头企业。2013年集团实现销售收入60.5亿元，名列陕西民营企业第5位、陕西农业企业首位。与此同时，魏存成也已经六度在北大光华学习，先后学习过“中国企业经营者”“从历史看管理”“全球企业家”等多个项目，与这所商学院结下了不解之缘。
做企业，读管理——两件事充盈着他十几载的人生岁月。这个冬日的下午，我们拦住在光华读书的魏存成，与他聊聊他的两个平行世界，以及这两个世界之间的内在联系。
企业：做规模和产业链容易，难的是终端
问：请您简要谈谈企业这些年的发展。
魏存成：石羊集团的发展主要分为三个阶段。从1991年到2000年，这十年间基本上做规模，有四十二家子（分）公司。从2001年到2012年，主要做产业链。从2013年到2023年，企业要进行战略转型，转向食品。
过去十多年，我们整合了企业的产业链。例如围绕猪肉产品，业务覆盖从种猪培养、饲养到屠宰的整个产业链条。食用油也是一样，我们做整条产业链，包括从种植到原料加工、精炼，包装、配送。现在石羊集团转型做食品。
问：从最开始做规模到转向产业链和食品，企业每个阶段的调整，基于哪些方面的考虑？
魏存成：农牧业是规模型的产业，薄利多销，起步阶段我们做技术和规模。后来认识到光靠规模是不行的。特别是食品行业，比如你做肉类产品，不做养殖、疫情防治和管理，以及饲料配方和配送等，很难保障食品的安全和健康。在农畜产品这条产业链上，我们“从田园到餐桌”控制整条线。当然我们也有所选择，有的环节自己经营，有的环节和他人合作。例如肉类产品，品种、饲料、防疫和屠宰由我们来控制，把养殖交给农户，然后向他们回收，给他们一个合理的利润。
石羊集团经营种猪业务十四五年了，几乎没挣到钱，年年亏损，去年亏损了一亿多。一直在纠结到底要不要继续？每年公司内部都把这个命题都提出来。
问：种猪业务年年亏损，还要继续做吗？
魏存成：不做这个，品种怎么改良？大企业都不做的话，小企业更做不了，这个事情谁来做？这是我们的责任，必须继续坚持。
问：为什么企业从2013年开始以食品为主呢？
魏存成：不是说石羊集团自己要不要转型，而是这个时代需要我们转型。食品现在出了这么多问题，源于什么原因？就是大企业都不愿意做终端。做规模容易，做产业链也容易，做终端确实太难了。
几年前，我们经营过食品业务。当时市场上充斥着注水肉、死猪肉。我们投一个屠宰场耗资一亿多，他们花20块钱买头猪杀掉，没办法良性竞争，年年都赔，工厂就都关了。现在国家重视食品安全，消费者也越来越有安全意识，环境是利好的。食品的价值渐渐从价格中体现出来了。所以从2013年我们提出来做食品。从去年开始，以西安为中心，向全国辐射，开始建立和推广自己的超市、体验店和直销店。
农业有其自然规律，不能违背
问：公司网站上有一句话“提供绿色食品，共创美好生活”，如何确保绿色食品？
魏存成：提供绿色食品，这是我们公司的宗旨。我们做产业链，做终端食品，就是想从源头做起，把控每一个环节，提供安全、安心的食品。共创美好生活，这是向员工说的，企业和员工、合作伙伴以及客户一起提供绿色食品，创造美好生活。
问：现在集中在西北市场，主要是出于产量上的局限吗？
魏存成：做产业链有这个局限。养殖的产业链向南方发展，走不过去。西部适宜发展养殖，土地广阔，疫情少，养殖原料也很丰富，这里人均十亩地，南方人均一分地，南北方原料成本悬殊太大。在南方养一只鸡，要靠药来支撑，要不然它就有病，容易死掉；而在西北就不需要，基本上打疫苗就可以了。一只鸡不用药品来支撑，品质上要好很多，成本也会降低。
肉类、油类食品的销售，不存在这个局限。石羊集团经过二十多年的发展，目前在陕西有7个原种猪厂，每年可提供优良商品猪仔10万头，提供鸡肉制品1万吨，拥有四条油产品的加工线，每年可加工120万吨食用油。我们能够把控产品的质量和安全，这是肉和油作为主产品的基础。食品布局以西安为中心，向东到河南、山西，向西到兰州；计划三到五年时间内，在全国发展和推广。希望把食品这一块打造成独立的有限公司，发展成为核心企业，未来可以上市。
问：您觉得现在主要是做好产品质量、打口碑的阶段吗？
魏存成：对，做食品不能急。农业和工业不同，它有自然规律，你不能违背这个自然规律。盲目追求利润的翻番，做得太快了，就需要别人来代工，就可能失控。我们还是想从源头上自己来把控，一步步来做，用心做让人放心的好产品。
在光华学习：验证过去，修正未来
问：您忙于管理企业，为什么还专门抽出时间来学习？
魏存成：企业家第一要学习，第二要承担。在光华学习，一是验证过去，二是修正未来，三是享受人生。对照老师的讲授，反观自己的企业实践，正确的继续坚持，错误的及时修正。同时，这里有交流的平台。来自各行各业的同学和专家，分享他们行业的最新动态与变化，让你更清楚自己企业所处的生态。
问：在光华学习，哪些模块的学习对您管理企业有帮助？比如战略、财务、人力资源等等。
魏存成：对我来讲，每一部分都很重要，无论是宏观的还是微观的，关键是你自己能吸收多少。
十年前，在光华听一个外资银行行长的讲座。他谈到员工培养：新员工的第一年，不考核本人，考核他的导师和主管。这和我们中国传统的“师傅带徒弟”很相似，让我很受启发。我们在企业内遵循这个原则，对新来的员工不考核——具体时间长短根据工作性质来定；但考核他的师傅和主管。我允许员工犯错。做营销、投资、财务等，怎么可能一个数字不错？除非作假。员工犯了错，要正面引导。简单粗糙的管理，容易导致人才的流失。
问：“中国企业经营者”“从历史看管理”这两个项目，您都分别读了两次，感受一样吗？
魏存成：两次上课感受完全不同，我觉得读三次也可以。即使同一个老师讲同一门课，过境迁，老师的观点、你自己的观点，都在不断变化，不断升华。例如，厉以宁老师现在讲“中国经济的新常态”，和三年前讲的也截然不同。我至少听李其老师讲了五次“中国的经济与社会”这个主题，每次他讲的内容和深度都不一样。
问：变化是一种新常态，这是当下比较热的话题，您在企业实践中有哪些体会？
魏存成：国家政策的变化对企业影响很大。继续重复过去的模式和理念，跟风、搞泡沫、盲目追求形式主义，企业一定越做越难；回归到企业的本质，则越做越简单。真正理解国家的经济政策，按新常态这种思维去经营企业，虽然开始可能有阻力，但走上正轨后会越来越轻松。
陕西有个做高端食品的企业，以前一斤肉卖八十块钱，走社团销售的渠道，针对部队、学校、政府机关等，给相关人员回扣。现在新形势下，原来的渠道行不通，产品又没办法在超市推广，因为不值这个钱，贵的是包装，路越走越窄。
对石羊集团来讲，民以食为天，我们做食品主要针对大众市场。当然，也必须有高端产品，但大众产品是我们的主要着力点，符合当前的国家政策，符合企业的社会责任。
问：中国哲学里，认为看待世界有三种境界，“见山是山，见水是水。见山不是山，见水不是水。见山还是山，见水还是水。”您认为自己处于人生的哪一个阶段？
魏存成：三个阶段都有。这与年龄、经验阅历、学识、天赋都有关系。你不可能让一个三十岁的人看山是山，看水是水，这个年龄如果这么沉稳，就出问题了。如果五十岁的人还是慌慌张张，肯定也有问题。当然最好是能看透，看待事物也是也不是。
创业者有双面性：很平和，也很有激情；能吃苦，也能享受。关键时刻要平和，沉下来做出正确的选择。同时必须有激情，你必须让团队感受到自己为了企业用尽全力的激情。
